Sep 13, 2016
Ha pasado mucho tiempo desde que los psicólogos pretendíamos inferir el futuro rendimiento o éxito profesional de una persona a través de una prueba de inteligencia. Con el tiempo, hemos ido descubriendo que el cociente intelectual y la pericia técnica (inteligencia racional) son factores de predicción del rendimiento futuro mucho más fiables en puestos de categoría inferior, sin embargo, dicha medida se muestra insuficiente con puestos que se encuentran en las zonas altas del organigrama.
De hecho, algunos Head Hunters dicen que “se contratan a los directores generales por su intelecto y su pericia empresarial y se los despide por su falta de Inteligencia Emocional” y la verdad es que estoy totalmente de acuerdo con esta afirmación. Lo que me sorprende de veras, es que con la cantidad de investigaciones y de datos que comienzan a avalar todas estas sospechas que ya teníamos hace años, todavía no proliferan en las compañías los programas de desarrollo de habilidades emocionales para sus líderes y directivos.
Hoy en día, tenemos múltiples datos para justificar como un líder que no controla adecuadamente sus emociones, incide negativamente en el clima del equipo y este hecho provoca emociones desagradables en las personas que trabajan con él. Hasta aquí todo normal, el tema empeora cuando analizamos las consecuencias de trabajar en estos entornos angustiosos, de desconfianza continua y de un enorme temor a las reacciones de las personas que gestionan la empresa. En estas circunstancias, los empleados comienzan (sin ser conscientes de ello) a ver incapacitadas las partes prefrontales de su cerebro, aspectos donde se ubican la comprensión, la concentración, el aprendizaje y la creatividad. Y luego, encima pretendemos que la gente de lo mejor de sí y obtenga unos resultados magníficos.
Cada vez estoy más convencido que la verdadera tarea de un líder es generar el clima adecuado para que sus colaboradores puedan alcanzar la zona cerebral optima, en la cual, puedan dar lo mejor de sí y además poder permanecer en ella. Si nos observamos a nosotros mismos, cada vez que hemos tenido un desempeño brillante ha sido en un entorno estimulante, agradable, en ocasiones retador, pero siempre en un clima de confianza, crecimiento y respeto.
Cuando nos sentimos bien junto a una persona, somos capaces de gestionar mejor las dificultades que el entorno nos genera, se resuelven antes los problemas y se extrae de ellos todo el aprendizaje posible para que no vuelvan a reproducirse. Esto solo se puede alcanzar desde la seguridad que solo un buen líder puede ofrecerte, y ¿qué personas suelen ofrecernos seguridad? Solo aquellas con las que contactamos emocionalmente, aquellas que empatizan con nosotros, que son conscientes de sus estados emocionales y los regulan para interactuar adecuadamente con lo que les rodea.
Hasta que los directivos y líderes de las compañías no sean conscientes de que, el luchador incansable que contagia y arrastra a base de energía y una enorme cantidad de horas, pertenece al pasado de la empresa y se den cuenta de que el futuro corresponde a los especialistas en relaciones interpersonales, seguiremos intentando gestionar nuestras compañías como hace 50 años y el resultado… ya os lo podéis imaginar. Equipos infrautilizados y producciones mediocres comparadas con su potencial.
Pero bueno, como vengo diciendo desde hace mucho tiempo en mis formaciones de desarrollo de liderazgo: “Cada uno tiene el equipo que se merece” y el éxito está en manos de los líderes humildes que se conocen, se desarrollan y mejoran, por que hacia donde nos dirigimos como dice mi admirado Juan Carlos Cubeiro, es hacia el Talentismo, esa época en la que el talento es más escaso que el capital. Y como comprenderás, creo firmemente que el talento es tremendamente sensible a lo emocional e intangible.
Sep 6, 2016
Hace unas semanas que tuve la fortuna de asistir a un seminario impartido por el Dr. Reuven Bar-On, este psicólogo estadounidense es reconocido dentro del mundo de la psicología por ser el creador del tercer gran modelo de estudio sobre la Inteligencia Emocional.
Mas allá de Mayer y Salovey (y su modelo de habilidad) y de Daniel Goleman (y su modelo de competencia), el Dr. Bar On nos propone un modelo que parte de una definición muy sencilla pero que esconde un gran potencial. Para él, La Inteligencia Emocional es “la capacidad de entender y encaminar nuestras emociones para que estas trabajen para nosotros y no en contra, lo que nos ayuda a ser más eficaces y a tener éxito en distintas áreas de la vida”.
El modelo de Reuven Bar On se sostiene sobre cinco grandes componentes clave, los cuales engloban cada uno tres factores, creando un total de 15 escalas o factores medibles con la herramienta de medición que el mismo ha creado, el EQ-i. Estos 5 grandes constructos son:
- Percepción de uno mismo: Este factor engloba a su vez 3 subfactores:
- El Autoconcepto: Consiste en respetarse a uno mismo al tiempo que se comprenden y aceptan las fortalezas y debilidades.
- La Autoconciencia emocional: Incluye el reconocimiento y comprensión de las emociones propias, siendo conscientes del impacto que pueden tener en nuestros pensamientos y acciones.
- La Autorealización: Disposición para intentar mejorar voluntariamente y perseguir objetivos significativos y relevantes para nosotros.
- Expresión de uno mismo: Está formado a su vez por:
- La Asertividad: Implica la comunicación de sentimientos, creencias y pensamientos abiertamente, así como defender los derechos y valores de una manera socialmente aceptable.
- La expresión emocional: Expresar abiertamente los sentimientos verbal o no verbalmente.
- La Independencia: Es la actitud de no ser dependiente emocionalmente de otros, supone comportarnos de una manera libre y autónoma.
- Componente Interpersonal: Compuesto por los siguientes subfactores:
- La Empatía: Consiste en reconocer, comprender y apreciar como se sienten los demás, comportándose de una manera respetuosa con sus sentimientos.
- Las Relaciones interpersonales: Consiste en desarrollar y conservar relaciones satisfactorias con otras personas caracterizadas por la confianza y la compasión.
- La Responsabilidad social: Disposición a contribuir con la sociedad, determinados grupos sociales y en general, al bienestar de los demás.
- Toma de decisiones:
- Resolución de problemas: Aptitud que consiste en encontrar soluciones a problemas en situaciones que implican emociones, comprendiendo la manera en la que estas influyen en la toma de decisiones.
- Contrastar la realidad: Capacidad de conservar la objetividad y que las emociones no alteren nuestra percepción de las cosas.
- Control del impulso: Aptitud de resistir o retrasar un impulso o la tentación de actuar, evitando decisiones o comportamientos apresurados.
- Manejo del estrés:
- Flexibilidad: Supone la adaptación de las emociones, pensamientos y comportamientos ante circunstancias o ideas desconocidas e impredecibles.
- Tolerancia al estrés: Implica enfrentarse a situaciones complejas o difíciles y creer que es posible manejar e influir en ellas.
- Optimismo: Mantener una actitud y perspectiva positiva hacia la vida, conservando la esperanza a pesar de dificultades ocasionales.
Realizando un análisis conjunto de este modelo frente a los más estudiados y conocidos, me llama la atención que incluye una serie de componentes, olvidados o minimizados por los otros modelos y que considero que tienen una relevancia importante dentro del concepto de Inteligencia Emocional. Más concretamente me refiero a los conceptos de optimismo, flexibilidad y contrastar la realidad.
¿Es emocionalmente inteligente una persona que sabe sacar lo positivo de cada una de las situaciones que vive? ¿Lo es si realiza este ejercicio de optimismo con un elevado grado de objetividad sin edulcorar en exceso la realidad? ¿Y si es capaz de adaptarse rápidamente a las situaciones externas adecuando su respuesta y pensamientos a dicha situación?
En mi opinión, este modelo complementa de una manera muy interesante los dos modelos más estudiados hasta el momento y nos permite enriquecer de una manera significativa el concepto de Inteligencia Emocional, concepto que no puede vivir ajeno a la felicidad de las personas y a su impacto en los entornos sociales en los que el ser humano se desenvuelve.
Jul 26, 2016
Que las emociones influyen y condicionan nuestra percepción de las cosas es una idea altamente contrastada y reconocida, al igual que también tienen un impacto muy elevado en nuestra toma de decisiones y por lo tanto en los resultados que obtenemos en cada situación a la que nos enfrentamos. Sin embargo, hoy me gustaría reflexionar sobre la incidencia que dichas emociones poseen en los entornos profesionales y como condicionan los resultados y los objetivos que la organización persigue.
Dado que las emociones son elevadamente contagiosas, la interacción de emocionalidades individuales conformará una emocionalidad colectiva propia e independiente. Esta, retorna sobre las personas influyendo sobre sus estados emocionales individuales y generalmente terminará por imponerse. A quien no le ha ocurrido alguna vez que se ha levantado de la cama con ganas de comerse el mundo, se ha dirigido a su trabajo y apenas 45 minutos después de comenzar la jornada laboral ya se ha contagiado de una cascada de emociones negativas de sus compañeros, su jefe o sus clientes, haciendo que cambie por completo su estado interno y condicionándole el resto del día.
¿Afrontaremos los problemas de la misma manera cuando existe en nuestra organización un clima de confianza, alegría y respeto que cuando es la tristeza, el victimismo, la ira o el miedo lo que mueve a las personas? ¿Atenderemos de la misma manera a los clientes? ¿Y a nuestros compañeros? Obviamente no, pero ¿existen datos al respecto? ¿Se puede cuantificar su impacto?
Hace unos cuantos años, la consultora Hay-McBer preguntó a un grupo de empleados de múltiples compañías por su interacción con sus responsables directos (en total fueron analizados 3781 responsables) y por aspectos relacionados con el clima laboral de cada unos de sus equipos. Un análisis de los datos obtenidos arrojó que entre el 50% y el 70% de la percepción de los empleados sobre el clima laboral estaba relacionada con las habilidades emocionales del líder. (D. Goleman, 2000). Algo que todos intuíamos pero que hasta este momento resultaba complicado de cuantificar.
Habilidades como la autoconfianza, la empatía, actuar como agentes del cambio, la capacidad para establecer vínculos con otras personas, resolver conflictos adecuadamente, el autocontrol emocional o las habilidades de comunicación, tienen un impacto enorme en el clima laboral de los equipos y lo que es todavía más esclarecedor, este estudio también nos propone que dicho clima laboral puede representar entre un 20% y un 30% de la productividad de dicho equipo (D. Goleman, 2000). Y sin embargo, en la mayoría de las compañías, continúa haciéndose caso omiso a estas variables porque se tiene la creencia de que al final los números más o menos saldrán, aunque el entorno no sea del todo propicio para las personas.
Habitualmente nos centramos en planes de acción, protocolos de actuación, tareas y acciones, sin ser conscientes que el estado emocional de un equipo expande o contrae su talento, e influye altamente en su desempeño y en sus resultados. Las personas rinden más y se sienten mejor, cuando gozan de unas relaciones agradables con sus compañeros y con las organizaciones. Por supuesto que también se enfrentarán a situaciones complejas y problemáticas, sin embargo estoy convencidos que si el clima laboral es el adecuado, se enfrentarán en mejores condiciones a ellos.
Como la emoción impulsa a la acción, tiene mucho sentido que invirtamos un pequeño tiempo en analizar y tomar consciencia de la emoción desde la que nuestros equipos están actuando, para así poder plantear cualquier tipo de cambio o mejora en la organización. Esta puede ser la enorme diferencia entre aquellos proyectos que nacen y se implantan prácticamente sin vida y aquellos que lo hacen con un plus de energía y vitalidad, incrementando la probabilidad de que resulten exitosos.
Y tu organización ¿Qué emoción está sintiendo en estos momentos?
Jul 12, 2016
Pautas Generales.
Entendemos por “hecho traumático” cualquier circunstancia vital que el niño o adolescente pueda vivir o percibir como amenazante para su propia vida o la de los que le rodean. Estos hechos, ocasionan un gran impacto emocional, por ejemplo la muerte de un familiar cercano, la separación de los padres o un trágico accidente.
Cuando esto ocurre muchos de vosotros os preguntáis como comunicarle a vuestro hijo que su padre/madre ha muerto, que os vais a separar o que su padre, no es su verdadero padre.
En primer lugar tenéis que asumir que la noticia en sí, le va a causar dolor y además conllevará una serie de consecuencias negativas, por ejemplo tener que cambiar de domicilio y colegio ante una separación, que se consideran como un daño añadido.
El objetivo principal al comunicar malas noticias a un niño, es reducir en la medida de lo posible el impacto psicológico, ya que puede facilitar u obstaculizar la adaptación a la nueva situación, por lo que aquí reside la importancia de una comunicación adecuada.
Principales pautas a seguir:
Cuando se trata de niños es de especial relevancia que seáis los padres o un familiar cercano quién le comunique la noticia, le sirva de apoyo y le proporcione recursos de afrontamiento ante la crisis. Además tendréis que hacerlo en un entorno tranquilo, donde se sienta seguro y aislado de personas ajenas.
Debéis valorar si el niño ha podido recibir información de lo ocurrido de mano de otras personas y qué sabe exactamente. De este modo podréis adecuar la información a lo que ya sabe o incluso reestructurar ideas erróneas como; “Papá se ha ido de viaje y no va a volver en mucho tiempo”.
Los mensajes que deis a vuestros hijos tienen que ser claros, concisos y comprensibles. Muy importante tener en cuenta la etapa evolutiva en la que se encuentra y adecuar la información a ella. Por dolorosa que pueda resultar la noticia, hay que decirles siempre la verdad, explicarles los hechos, pero sin dar detalles irrelevantes, puesto que “dar vueltas” a las cosas hará que se incremente la angustia. Por ejemplo en el caso de muerte de un familiar cercano, a vuestro hijo le tiene que quedar muy claro que la muerte significa que nunca más volverá a ver a esa persona, no podéis dar falsas esperanzas, ni utilizar eufemismos cómo; “mamá se ha convertido en un ángel y se ha ido al cielo”, porque es muy probable que quiera ir con ella.
Tendréis que resolver cualquier duda que le surja y facilitar que haga preguntas, pues sus preguntas os orientaran sobre la información que el niño desea. Si no sabéis responder a alguna pregunta, no mintáis, simplemente decirles que no tenéis esa información.
Es aconsejable que a la hora de comunicarles la noticia, lo hagáis de forma gradual. Podéis fraccionar la información para que de este modo la vaya asimilando poco a poco. Por ejemplo en un primer momento le podéis decir que “Mamá está muy malita en el hospital” y sin dejar pasar mucho tiempo, darles la noticia de que ha fallecido y ya no la volverá a ver. Es importante que no pase mucho tiempo, porque el niño puede generar esperanzas acerca de la recuperación de su madre.
Puedes llorar o mostrarte triste delante del niño, pero sin llegar a perder el control y utilizar expresiones delante de él como; “me quiero morir”, “cómo vamos a salir de esta” etc. Además es de vital importancia que permitas la expresión emocional de tu hijo, que reaccione como desee, no le digas; “no llores”, “tranquilízate”, “no te preocupes”, siempre y cuando la reacción no sea dañina para él ni para los que le rodean. Muéstrate cercano, dale apoyo y presta atención a sus necesidades en cada momento.
Para finalizar indicar que estas pautas sólo son unas recomendaciones generales, la expresión emocional y la manera de gestionar las emociones varían según la persona, y más aún si son niños y adolescentes. Es fundamental que tengáis claro que una mala noticia, siempre es una mala noticia. No podéis eliminar el dolor, pero sí minimizar el impacto.
Ana Clemente Cortés
Psicóloga en Valencia
ana.clemente.cortes@gmail.com
Jul 5, 2016
Cuántas veces habremos utilizado esta palabra y que difícil nos puede resultar definirla. Todos sentimos emociones a diario, pero les prestamos muy poca atención, por eso solemos tener un pobre vocabulario emocional, que nos impide definir aquello que se produce en nuestro cuerpo constantemente.
Podríamos definir una emoción como esa reacción psicofisiológica (entran en juego mente y cuerpo) basada en nuestra percepción de la realidad que nos rodea y que nos permite adaptarnos a los estímulos del entorno o internos a nosotros. Suelen durar poco, desde segundos hasta horas y casi siempre según vienen se van.
Es paradójico pero habitualmente percibimos e interpretamos los sucesos en virtud de cómo nos sentimos, sin embargo, también nos sentimos de una forma u otra en función de cómo hemos interpretado la realidad que observamos. Curioso ¿no?
Una emoción se diferencia de un sentimiento, en que el segundo es como una emoción compleja, se genera por un cúmulo de varias emociones (por ejemplo el amor surgiría de la mezcla de serenidad, alegría, aceptación y confianza). Se produce en una zona del cerebro distinta (el cortex) y es un proceso más mental o cognitivo, ya que se centra más en la experiencia subjetiva de esa emoción, es decir, requiere de nuestro análisis. Por resumirlo podríamos decir que “la emoción se siente y el sentimiento se piensa”.
También es fácil confundir las emociones con los estados de ánimo, aunque se diferencian claramente por su duración, los segundos son mucho más prolongados en el tiempo (pueden durar meses o años) y son menos concretos y menos fundamentados en hechos vividos, ya que no tienen que referirse a un acontecimiento en concreto. Pueden provenir de emociones muy intensas que se han quedado enquistadas y amplificadas en el tiempo, y nos predispone a vivir emociones positivas o negativas.
Y ahora, si te preguntaran que es una emoción ¿sabrías responder?
Jun 28, 2016
Si la inteligencia emocional (I.E.) afecta a la calidad de la relación entre las personas, es de esperar que también condicione las relaciones profesionales de los empleados que comparten su actividad bajo el mismo techo. Y además se convertirá en un elemento crítico cuando tenemos que dirigir a un grupo de colaboradores y al mismo tiempo generar un entorno saludable donde las personas se desarrollen, crezcan y puedan dar lo mejor de sí mismas.
Para empezar la I.E. influye y condiciona el tiempo que pasará el empleado dentro de la organización, además de la calidad y cantidad de trabajo que desempeñe. Zipkin en el año 2000, concluyó después de un multitudinario estudio que solo el 11% de lo empleados que calificaban a sus jefes de excelentes, probablemente buscarían otro empleo durante el año siguiente. El 40% de los que calificaron a sus jefes a la baja afirmaron que probablemente abandonarían la empresa.
Obviamente este estudio, carece de una aplicabilidad inmediata en la actualidad, con la que está cayendo, pero el hecho de que los empleados no puedan abandonar la empresa porque no tengan otras opciones, no significa que no deseen hacerlo y que verdaderamente, preferirían estar en otra organización, con lo que esto puede suponer para su productividad e implicación en el proyecto. Sería una especie de “absentismo emocional” por el que los empleados permanecen en la empresa, pero su cabeza y su alma, las tienen en otro sitio.
Las organizaciones siempre han estado obsesionadas por la atracción y retención de talento, pero ahora conocemos que un adecuado uso de la I.E. facilita el hecho de que los mejores empleados permanezcan en nuestra organización por mucho tiempo. Y es que quizás, y solo quizás, pensamos que somos nosotros los que podemos escoger el talento y es al revés, el talento escoge en que compañía desarrollarse y cuando abandonarla. Y posiblemente, esto va íntimamente ligado con la cultura de la organización, lo que esta le aporta al empleado y que gama de emociones colectivas se viven a diario allí.
Para ser más eficaces generando en las organizaciones unos entornos adecuados y saludables, los líderes deben en primer lugar, ser conscientes y manejar sus propias sensaciones de ansiedad e incerteza (Bunker, 1997). Posteriormente, deben desarrollar la habilidad de identificar como se sienten sus empleados en su entorno laboral y de intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o insatisfechos. Si no se poseen unas adecuadas habilidades emocionales difícilmente podrán influir en los estados de ánimo de sus equipos. Una persona que es incapaz de detectar como se siente, posiblemente tampoco podrá identificar emociones en las personas que le rodean y si no es consciente de estas variables, no podrá influir sobre ellas.
Hace unos cuantos años, Boyatzis estudió el perfil de más de 2000 supervisores, jefes intermedios y ejecutivos de 12 organizaciones y obtuvo un listado de las competencias que les hacían ser catalogados como “trabajadores estrella”, pues catorce de las dieciséis aptitudes identificadas eran competencias emocionales. Si las personas desarrollan dichas habilidades, se moverán con mayor facilidad por la organización y manejarán más eficientemente las diferentes situaciones (a veces muy complejas) que surgen a diario en las compañías. Y todo esto, solo puede producirse cuando el entorno no es considerado por la persona como nocivo o tóxico.
Para que luego digan, que las emociones no son importantes…………………………
